作为领导，管人是让人头疼的该一件事。

现如今社会，队伍不好带，员工不好管几乎是所有管理者的心声和难题。严也不行，松也不行，总之就是进退维谷，左右为难。面试被提问“给你一个团队，你会怎么管理？”该怎么回答？

这是每一个想要往管理岗发展的职场人必须要思考的问题，管理者作为一个团队的大脑，你需要明白如何去统一思考和决策，把一个全新的、普通的团队带成具有超高战斗力的团队。

这个问题主要也是考察求职者对于团队管理的理解，自己的管理方式，以及后续的工作计划等，可从以下几个方面进行分析：

新组建团队

对于新组建的团队，第一件事就是团队制度的建设。团队制度建设是一个团队的基础，在团队成立之初，良好的制度能够保障团队的执行力，能在一定程度上保证公平，让团队管理有章可循，奖惩有据。

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如果在团队成立伊始，制度不全，就会造成秩序混乱，人心不稳，管理措施执行不到位，最终影响产能，导致团队松散，员工关系紧张，人员流失，团队解散。

对于新成立的团队，往往对于结果并不是最为看重的，更看重的是过程管理。所以，定好制度之后定好过程性指标，紧抓过程。在严要求的同时重培训，提升员工技能、经验，帮助员工更快成长，更好的完成过程性指标，最终导向结果。

当然，新成立的团队还有个重中之重就是人力补充。新团队不稳定，有些心态不稳的人，遇到稍有风吹草动撒腿就跑，而一旦遇到人力缺口的时候，就会打乱你的工作计划，做很多事情都会掣肘。

成熟团队

如果让你带一个成熟的团队，相当于你是“空降兵”，所以第一件事是融入的问题。因为原先的团队有着固有的思维，与你的管理风格并不完全匹配，所以先做好融入和适应，此时注重的就是团队交流和沟通。

对于成熟的团队看重的更多的是结果，只要有结果，其他都好谈。作为管理者，工作的侧重点可以有四个方向：团队沟通机制，员工价值体现和员工激励，人才储备。

“空降兵”最大的问题就是领导力的问题，说白了就是下面的员工服不服你，听不听你的管理措施。所以你需要通过这四个方向，去打造你的领导力。

当然没成熟的团队也会有一种情况就是“烂摊子”，这种基本上就是前任留下的坑，现在需要有人能够力挽狂澜，救人于水火之中。

这样的团队基本上会存在很多问题，你要做的就是把所有的问题做一次排查、统计，然后逐个去解决，定期给反馈，知道最终结果。要让所有人觉得，还是你好，终于来了个能做事的人了，这样才能快速融入团队。

无论是新团队还是老团队，有一个事情都需要始终坚持去做，就是团队文化建设。

销售团队的团队文化一般都会有口号、队名、队歌、队标或者愿景之类的，通过每天晨会的时候一次又一次的重复灌输，让团队文化深入人心。

团队文化是一个团队的灵魂，好的团队文化能够让目标达成更加轻松，团队凝聚力更强。一个团队如果有良好的团队文化，能够让所有的员工都能统一思想，统一方向，统一目标，让我们所有人做事更加事半功倍。

有人质疑团队文化的功效，觉得每天喊口号，唱队歌没什么效果，跟传销一样。其实，这么想的都是外行人，只有内行人才明白文化渗透的魅力所在。

最后，在带领团队的同时，做好自我提升。火车跑得快，全靠车头带，一个优秀的团队离不开一个优秀的管理者，而一个优秀的管理者更应该具备时时自我更新的能力，不断自我提升，自我成长。

无论何种方式，我们的最终目的都是为了让所有团队成员不再像是一盘散沙一样，而是拧成一股绳，心往一处想，力往一处使，不断的克服一个又一个困难，让团队高效的运转，提升员工个人价值，为公司创造更多的价值

一位卓越的领导者，必须具备三个要素：

掌握管理观念、

会管人用人识人、

说话有艺术

要怎么才能学会这几个要素呢？

我建议大家多读关于领导管理的书籍，在这里向大家强烈推荐管理圣经-管理者必读的5本书

第一本：《不懂带团队你就自己累》

这本书阐述了一个真理，作为领导者，培养一批能够解决问题的人，而不是自己去面对所有问题。

带团队，就是用好你身边的每一个人

告别单打独斗，任何人都可以独当一面

第二本：《管理三要》

作为领导者，必须明白：没有无用的下属，只有不懂管理的领导

领导必须做到识人有术，用人有方，管人有道

第三本：《如何说员工才会听，怎么带员工才愿干》

作为领导者，要把身边的庸才变为将才，把平庸的团队变成精英团队。

如何说话，可以让员工更愿意听。

你的说话方式，渗透着你的管理能力的强弱。

第四本：《高情商管理》

领导者应该明白，管理离不开高情商，对管理团队而言，它比智商更加重要。

领导者应该修身律己以身作则，树立良好形象，高情商的人才能激发员工工作的积极性。

第五本：《领导力法则》

一切组织和个人的荣耀与衰落，都源自领导力

作为领导者，要遵循领导力法则，培养强大的气场，才会有更多的人来追随你。

若你是一位管理者，若你想让自己的团队精明强干，若你想让自己的团队无限扩大，强烈建议您读一下这五本书，对您会有很大的帮助。

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