疫情对企业抗风险能力提出严峻考验，“活下去”的口号不绝于耳，到现在这个阶段疫情基本控制，除湖北外各地企业已陆续复工，各企业都在降本增效上下功夫，现在企业讨论最为集中的降本增效策略包括：人力成本、管理费用、以及未来企业的运营生产成本节约。

鉴于复工未完全恢复，讨论更多的仍然是人力成本节约方面，出现了共享员工、停工期间最低工资、降低社保公积金标准等举措，共享员工是在疫情这个特殊情况下将劳动力转移至新增业务方面，例如像物流供应链，医疗防疫消杀物资生产企业等，这个措施有良好的企业与社会效益，能实现资源的动态优化配置，是多赢举措。

但对于其他多数不能实现劳动力共享或顺利流动的企业来说，可能在面对活下去严峻的现金流考验，不得不选择降薪、降福利等措施，这些举措虽然在短期内有显著效果，但却不能作为长期策略。企业更应该在疫情危机之下，腾出更多的精力思考更为长效的降本增效举措，提升企业本身的抗风险能力以及企业业绩表现。

在疫情危机之下，组织需要抓住变革的契机，深入思考企业的经营管理效率，通过敏捷组织变革提升企业对外界环境的敏捷反应，回归企业经营本质，还原绩效管理本源，超预期高效实现组织目标，领导者与团队成员设定更具挑战性的目标，以追求更大的组织影响与贡献，推动OKR绩效工具的实施。

危机之下正确的引导更能激起全员的凝聚力和战斗力，围绕组织的生存发展变革更能达成共识，显著降低变革阻力。将外部的环境威胁转为组织发展变革，提升运营效率重大契机。

在这个VUCA剧变时代，组织的生存与发展需要快速响应、高度灵活。为应对剧烈的环境变化与动态顾客需求带来的挑战，传统型组织在内外部信息敏感度、决策速度、准确性与执行的及时性方面必须逐步向敏捷组织转型。

敏捷型组织能够快速应对客户需求并高效交付，体现出组织具备及时响应外部环境变化，满足多元、动态顾客需求的能力。自上个世纪90年代以来敏捷组织理论得到了极大的发展，同时积累了丰富的实践经验。

近年来，由互联网公司兴起的OKR绩效管理工具风靡全球，年引入国内，虽然实践的公司很多，但取得辉煌成果的寥寥无几，是工具本身言过其实还是我们学艺不精，使得OKR的推广实践进退维谷。

实践中，一些优秀公司成功运用了OKR绩效管理工具收获了满意的效果。通过深入剖析这些公司，我们发现，OKR绩效管理工具能够发挥自身优势并不是偶然的现象，而是得益于这些企业打造的敏捷型组织，尤其是敏捷研发工作模式。

接下来，通过介绍什么是敏捷组织，敏捷组织架构、工作模式及团队建设等方面的内容，探讨敏捷型组织与OKR绩效管理工具本质上存在的一致性与适配性，以及二者之间的互动相互促进作用。

敏捷组织具备强有力的应对变化与驾驭变化的能力

敏捷性概念源于年美国大学与大型企业的联合研究，从企业的敏捷制造开始，逐步延伸到敏捷供应链、敏捷研发以及敏捷组织建设。近年来随着信息技术以及移动互联网的发展，敏捷研发对敏捷组织的研究与实践有了极大的发展，拓展了敏捷组织中的敏捷工作模式与工作原则。年17位软件开发专家联合发起敏捷联盟并发布敏捷软件开发宣言，为敏捷研发工作法的发展及实践应用奠定基础。敏捷研发价值观：个体和互动高于流程和工具；可工作的软件高于详尽的文档；客户协作高于合同谈判；相应变化高于遵循计划。

敏捷组织建设是发源于支持性敏捷制造、敏捷供应链实现的基础上，实现组织的全面敏捷化，敏锐洞察市场客户需求及其变化，组织内部快速响应为市场与客户提供产品或服务来创造价值。敏捷组织相较于传统组织最大的特点就是其敏捷性，具备强有力的应对变化与驾驭变化的能力，这种差异也使得敏捷组织有其显著的特点，具体表现如下：

组织结构灵活性：

组织结构扁平化、组织结构层级多寡决定了组织内部信息传递、决策链条的长短，直接影响执行速度。敏捷组织强调快速响应、快速决策、快速执行与交付，这必然要求组织结构设计要极大扁平化、减少组织中间层级、加快信息传递速度，同时减少信息传递过程中衰减影响，提升信息的准确性、减少决策与执行间的距离，做到快速、准确决策与执行。

组织规模单元小型化并不是指组织整体规模必须小型化，更多的强调组织整体的结构中划分更多具有自主决策权的业务单元，例如自组织团队、项目组等形式。“让听得见炮火的人决策，让听得见炮火的人呼唤炮火”这两句企业实践流行语正是说明了为快速响应客户，必须让业务一线具有相应决策权，实现小规模团队领导调整与快速响应。各单元直接面对客户，提供端到端、以客户价值为导向的服务和平台，如：著名的海尔创客组织依托组织整体资源平台实现自主经营。

组织性质柔性化，柔性化组织能快速协调组织资源应对变化，在组织结构单元小型化的基础上能快速协调小型化业务单元进行重组，以及小型化单元群组的快速整合，