管理，是管人心，不是管人身。管理的精髓，就是让人知道那件事是自己应该做的，是自己的事，就是让人们主动地去做正确的事情，而不是完全依靠制度考核。

把员工变成人人都是主角，人人都具备当老板的心态，人人都关心公司的业绩和利润，哪家企业能率先做到这点，就能占据企业发展的优势，稳步发展，立于不败之地。

为此，我们要调控好我们的天性。

第一天性，是我们的本能，是我们对于自身利益的直接的反应。当每个人追逐自我利益的时候，“最好”的策略都是缩小职责范围——结果，所有人都胜利了，大家却集体失败了。

第二天性，是我们的本事，是我们克制欲望，以合作共赢、利他的行为做出决策。

一、团队的效率和张力的上限不再是领导者的精力，而是群策群力——从一个人领导一群人，变成一群人领导一群人，这是管理哲学的质变。

1.企业按时间长短区分为短寿企业和百年企业；前一种企业是“人”在做，后一种企业是“人才”在经营——群策群力。

一个团队在其存续期内，不同时期能够用上不同的技能，这样，就可以有很多人站上领导者的位置，做出贡献。而且，同样重要的——特别技能需求的时期过后，能够退回团队成员的位置。这里的领导力不是上下级的领导，而是这个人在某个任务中能发挥导向作用，任务完成后能退回普通角色——组织内部的每一个人都会成为某一个方面、某一件事情、某一项工作的领导者。传统意义上的个人英雄主义已经逐渐被新兴的、更富有战斗力的“领导团队”所替代，这是趋势。

除非我们能创新出比新兴管理团队还要优秀的管理机制（我们没那么优秀），否则改变管理机制，合理分配责任与义务，形成群体式的交叉管理便是必须走上的求生之路。一个集体要披荆斩棘成功走完这条求生之路，需要的是一致的思维，形成集体意识。

2.集体意识最鲜明的特点便是高度的信息共享与相同的价值观，这样才能在做出决定时，让多数人做出对整个团体利益最大化的决策。

信息透明是激发群体智慧的第一步——团队成员能够有建设性思考的前提，是他们知道足够的信息和真相。共享的不仅仅是筛选过的信息，而是信息流，这意味着全透明共享，意味着组织架构中的任何一个层级都能够看到以前只有高级领导者才能看到的信息。

通过地图全开，让所有人进入同一个频道，要让大家明白其他人为了共同目标都在做些什么，思考“我能为集体做点什么”。正如一场足球比赛，“我”既是其中的某一个位置的球员，“我”又是一个观众。“我”既能够看到整体，“我”又能够做到“我”这个位置的具体。这样他们就能了解公司的运营情况，明白哪些是领导者看重的事情。

明确了目标，才能知道手上的工作对目标是否有帮助，才能有效地工作，直接提高生产的效率。在这种情况下真正的信任就出现了。进一步来说，你向体系投入得越多，则你能获得的反馈就越多。这种信任会产生关键性的效果：一旦这种信任的程度超过了一定门槛，这种信任就会成为常态。

3.我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是所说的“共享意识”）重新搭建我们的团队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是所说的“赋能”）。

去中心化意味着锻炼个体的自行决断能力，发挥主观能动性，每个人都清楚自己所属的定位，减少依赖。所以，强调“赋能”，首先应培养一个优秀的团队，再赋予起应对快速变化敏捷响应的权限，使其再进化升级为具有自我生长力的敏捷单元——组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令——只会遵守命令的人不适合带领小团队。

过去的管理讲究的是规划和纪律，如今则更讲求敏捷和创新，在无序中寻找关系，分割后还能是一个高效的整体，基础就是每个单元都清楚共同的目标和各自任务。现在的行动基调是自主决策，同时与上级保持密切联络且随时进行转换；上级将在远方