什么是赋能？

赋能是释放员工自身的力量（知识、经验和动力），并集中这些力量为组织取得积极成功的过程。

组织要建立赋能文化，人们就需要在态度上发生重大转变。最关键的转变必须发自每个领导者的内心。

建立赋能文化仅需要几个步骤，但由于它挑战了大多数人的设想，对于管理者和下属而言，这些步骤通常具有一定难度。

管理者和员工对赋能的误解

多数管理者仍然将赋能定义为“赋予员工决策的权力”。也许正是这个误解，导致很多公司难以让员工全身心的投入。将赋能定义为“赋予员工决策的权力”的做法，仍然将管理者视为控制着，事实上，人们在利用知识、经验和内部动力上已经具备强大的力量。

如果给赋能下一个定义：赋能是创造一种组织氛围，释放员工已有的知识、经验和动力。或许更为贴切。

与此同时，下属们也误解了赋能的定义。其中许多人认为，一旦被赋能，他们将拥有自由自配权，就可以在自己的工作中做出所以关键的决定。而他们往往未能理解的是，自由自配权的代价是分担风险和责任。

赋能的三个关键要素

第一个关键要素：共享信息

帮助人们建立信任感和责任感最好的方法之一，就是共享信息。组织应该向团队成员提供所需要的信息，使得他们能够做出良好的业务决策。共享信息有时意味着披露被认为是特权的信息，包括敏感和重要的话题、未来的业务计划和战略、财务数据，以及行业问题或存在问题的领域。

组织为员工提供完整的信息可以传达信任感和“我们在一起”的感觉，可以帮助员工考虑组织大局以及各个小组、资源和目标之间的相互关系。了解更多的全局信息，员工可以更好的理解他们如何配合同事、其他部门以做出贡献。以及他们的行为如何影响组织的方方面面。这些都会引导员工以负责任的、与目标相关的方式释放各自的知识、经验和动力的力量。

在重要信息被共享后，人们很快就开始想主人翁一样行事，开始创造性地解决问题，相反，不愿意共享信息的管理者，永远不会将员工作为合作伙伴一起经营一个成功的、赋能的组织。

第二个关键要素：设置边界

在传统思维上，边界就像是铁丝网，限制人们留在某个地方或远离其他地方。而在赋能文化中，边界更像是橡皮筋，可以随着人们的成长和发展以及承担更多的责任而扩展。

赋能的边界是告诉人们他们可以在哪些方面自主负责，而不是告诉他们不能做什么。边界取决于人们的技术水平。例如，缺乏相关能力的员工在制定预算时就会设置消费上限，但这也意味着管理者必须首先创作更多的机制。

如果说组织愿景是整体，那么边界就是帮助员工明白自己的那块拼图如何嵌入整体。

第三个关键要素：摒弃旧的等级制度并让人和团队发挥自主性

如果员工想通过使用共享信息和相应的边界进行自主管理，就必须摆脱对等级制度的依赖，可以取代的则是自我领导的个人和团队，即拥有强大自我管理技能的互动式小组，今天取得的成功取决于个人和团队的努力。

肯德基向一线员工授权10美元的使用权，丽思卡尔顿酒店向一线员工授权美元的使用权，用来解决客户的问题，也许会有一两名员工趁机谋利，但这项政策会对团队成员产生更大的影响，他们感受到被尊重和赋能，客户也会因此认为企业的响应速度变得更快了。

领导力真空现象

在赋能的过程中，管理者和团队成员都会经历幻想破灭和意志消沉的阶段，在此阶段，团队成员常常感到自己缺乏赋能相应对的能力，而管理者也和员工一样不知道下一步的工作是什么，甚至连实施赋能的高层管理者也不清楚该做什么，这种现象可以称为领导力真空现象。

在原来的组织结构中，管理者做出决策，团队成员执行决策，因此在走向赋能的过程中，他们还有很多东西需要学习，而这种学习常常伴随挫败感。当管理者开始承认他们的困惑，但仍继续坚持赋能的清晰愿景，并保持顺畅的沟通和信息传递时，事情就开始发生转变，赋能的火花就会在个人和团队中闪现，领导力就会从意想不到的地方涌现出来。

令人不安的领导力真空现象反而倒逼团队成员去发挥才能并解决组织面临的问题。