一个处处提防能力强于自己的下属的管理者，注定不会走太远；一个不敢任用和自己唱反调的人才的领导者，终究也是成就有限。

一个好汉三个帮，一个人能否成功不在于自己有多么优秀，而在于他周围的人有多么优秀，特别是对于身处高位的人来说尤其如此。有学者对李自成的失败进行了认真的研究，提出的一个观点就是他身边在文武方面都缺乏一流的人才。

也就是说，你要想获得成功，你的身边需要有一批优秀人才。那些能够满足你的需要，帮助你走向成功的人才。

第一类人才，有特殊的才能，是你所不能及的人

第二类人才，有另类思维，敢于和你唱反调的人

当然，即使你寻找到了这样的人才，你还要注意一个非常关键的问题，就是你要保持这两类人才与你和你的团队有着相同的价值观，如果价值观不一样，“特殊才能”和“另类思维”只会给你带来更多的麻烦，起到相反的效果。

一个人能不能成功，就看他能拢住什么样的人才就可以了。

所以，管理的工作很多维，要管自己、管别人、管业务、管团队。而新晋管理者（其实远不止是新晋）往往会在这四个维度上，陷入四个陷阱。1、管自己的陷阱：“我是团队最厉害的”

企业管理者一般也是从优秀的业务骨干或技术骨干中挑的。管理职，常常被当成是对优秀个体工作者的一种奖励。

出众的专业能力或业务能力当然是优势：只有拥有充分的经验、专业的见识、深度的理解，才能对团队任务给出可靠指导，不至于外行领导内行。但常常会出现的问题是：越是专业或业务能力出众的人，可能越难以适当舍弃固有优势，难以割舍业务明星的光环，难以放弃发挥专业技能带来的成就感和掌控感。他们也更容易对团队成员的任务执行缺乏耐心：“我自己做只要半小时，交给下属却要等一天”。“高效”的诱惑会促使任何一位性急的管理者，管不住自己跃跃欲试的手。这会造成团队变成“一位明星拖着一群助手往前走”的局面，管理者依然是团队创意和执行的主力，团队成员主要打配合，很难真正获得授权。这种局面的结果是：管理者发现自己越来越累，团队成员的能力却始终得不到提升，而且责任感越来越差。管理者要认识到：自己不一定是能力最厉害的，随时会被超越。一方面要保持开放学习的心态，一方面要理解管理是通过他人拿成绩，而不是自己做得high。所以，一定要去授权团队成员，要让下属去做，即使一开始会做的不好。关于授权，要说明三点：（1）授权不意味放任不管等结果管理者需要根据下属的成熟度，做好过程管理的多样化：成熟度高的，以把控方向和观察为主；成熟度较低的，就需要在过程中持续反馈了。（2）授权不仅是授予权力，更是授予责任凡是任务，必须要指定兜底责任人，这样才能激发责任感。（3）能接纳一定程度的“试错”授权必然会产生“试错”成本，管理者要做好为此买单的准备。

因此，高效销售团队对化工企业的发展来说是至关重要的。高效销售团队的发展面临着长久性不足的问题，这意味着团队在组建、考核和沟通方面都需要改善，只有这些问题解决了，高效销售团队的业绩才能实现。

在销售团队管理过程中，除了采用人本管理的模式和心理学方法之外，还应注意企业文化的宣传和学习。只有这样，才能使高效销售团队更加稳定和谐，为企业发展做出贡献。

2、管人的陷阱：“解决人的问题浪费时间”“管人，还是管事？”这是一个经常被讨论的问题。

由业务骨干转型的管理者大多是“事为先”、“任务优先”，鲜少愿意投入时间去