对于一家创业公司来说，创始团队眼中最重要的东西是什么？

模型、增长、规模、流量、融资，不论答案是什么，“组织能力”大概率都不在百人左右规模公司的视野中。

因为对创业公司来说，增长几乎是早期创业阶段的唯一命题——增长的数据是带来融资的关键指标，融资能帮公司加速奔跑。而且创业公司在早期阶段灵活轻盈，在组织上通常是发现问题后响应问题、调整机制。

所以当年刚成立的职业教育公司「斯尔教育」在年花了很大精力重构了“组织能力”后，就显得有些特别。在过去一年里，成立了不到两年时间的斯尔花了两个月的时间，把公司价值观、绩效结构、组织架构全部更新了一遍。

组织“焕新”的结果是：确保了斯尔教育的中层在各自负责的领域都拥有决策权，很多决定甚至不需要向管理层汇报；另一方面，还收获了一个鲜见成效：价值观不再局限于一句口号，而是反映在每个决策里。

在这么早期的阶段，斯尔为什么这么强调组织能力？

“这个事情和规模无关，等到公司逐渐壮大，人数增加到、之后，再发现汇报机制的问题就更难改了。我们的出发点是尽早把能成为中层的人、自主做决策的人培养出来。虽然看起来公司业务跑的快和慢是业务的人决定的，但组织是基础建设。”斯尔教育CEO郭劲男告诉36氪。

组织能力在早期创业公司里有多重要？公司的价值观应该怎么落地？OKR和KPI的区别是什么？专访完斯尔教育后，他们给了我们一个创业公司怎么保持开放、创新的参考样本。

价值观怎么落地？

组织能力是什么？一句话来概括，它指在同样管理结果和效率的前提下，降低企业的管理成本。而在管理里，最大的成本来自于多层汇报导致的冗余、和部门墙导致的协作障碍。

所以降低管理成本的两个核心要素是：1）放权让团队自主决策，“自己跑起来”；2）打破部门之间的信息墙。

首先来看第一点：为什么高效自主决策很难实现？因为价值观的差异会导致决策者的倾向不同：比如老板重口碑、负责人重利润、业务员追求增长。这种差异，很容易导致决策的方向南辕北辙。

解决这个问题，要靠统一的“价值排序”。郭劲男向36氪阐述了斯尔自有价值排序的产生过程：“管理团队共同提炼出了一套自己做决策的逻辑，然后把这套思路同步给所有人，帮大家去理解该怎么做决策。更具体来看，对于一家看重中长期发展、不短视的公司来说，每一个决策前首先要考虑的问题应该是，做这个方案创造的价值是什么？”

这是斯尔教育价值观的第一条：“价值创造”，它包括：是否创造价值、创造了什么价值、为谁创造了价值？其中价值的主语是用户，而不是公司。

“光有价值创造还是不够的，”郭劲男谈到，“因为每一家公司的存在都是因为创造了价值，而只有创造差异化的价值，才能跑的比别人更长远。所以斯尔价值观的第二条是：“开放创新”。

“创新常谈却不常有，空谈口号其实是没有意义的，创新的底层是信息足够的开放和透明，所以我们在创新前面又加了两个字叫开放，把开放创新作为我们的第二个价值观，就希望大家在沟通中保持信息透明开放，找到差异化的价值。”

“找到了创新点，就要‘敢为人先’，这是我们第三条价值观。当价值创造和创新点都判断清楚了，就要立刻去做这件事。”郭劲男告诉36氪。

价值观体系虽然完成了从0到1的构建，但从构建观点到落地执行，还有99米的路要走。斯尔选择从管理团队开始践行价值观的执行。

在斯尔教育，每个季度管理团队会做topicspeech，以管理层遇到的棘手问题为入口，向大家复盘怎么使用这套价值观来做决策。

例如，斯尔最开始的销售渠道只有