B

变更管理计划

项目管理计划的一个组成部分，用以建立变更控制委员会（CCB），记录其具体权限，并说明如何实施变更控制系统，范围变更的指导计划，是项目管理计划——范围管理计划——变更管理计划

变更日志

变更日志是对项目所做更改的详细记录，通常包括修复和新功能。除了主项目日志外，项目中的每个文件或文档都可能包含自己的更改日志。更改日志通常由按时间顺序排列的列表组成，详细列出已进行的更改以及更改的执行者。更改日志由开发人员创建和维护软件、硬件、web和文档项目。开发人员使用变更日志创建和维护软件、硬件，web和文档项目。

更改日志文件通常被组织成段落，描述与特定目标相关的所有更改。每个段落通常以更改日期、作者姓名和电子邮件地址开头。列出每个修改过的文件的名称，以及被更改的功能或部分。还经常提供关于更改的简要原因和一些详细信息。随着时间的推移，变更日志在涉及许多开发人员的项目中至关重要，例如开源软件。软件项目变更也可以通过源代码修订控制系统自动记录。这些系统通常跟踪对代码和项目文件所做的更改，以便有效地重建正在开发的软件。它们保留自己的内部更改日志文件，并可以生成可读的记录这些系统通常会自动在其更改报告中包含来自代码文件的特别标记的注释。这允许维护特定源代码更改的有用记录。

变更请求

变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。如果在开展项目工作时发现问.题，就可提出变更请求，对项目政策或程序、项目或产品范围、项目成本或预算、项目进度计划、项目或成果质量进行修改。其他变更请求包括必要的预防措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。任何项目相关方都可以提出变更请求，应该通过实施整体变更控制过程(见4.6节)对变更请求进行审查和处理。变更请求源自项目内部或外部，是可选或由法律(合同)强制的。变更请求可能包括:

纠正措施。为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动。

预防措施。为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动。

缺陷补救。为了修正不一致产品或产品组件的有目的的活动。

更新。对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。

C

采购管理计划

项目或项目集管理计划的组成部分，说明项目团队将如何从执行组织外部获取货物和服务。采购管理计划包含要在采购过程中开展的各种活动。它应该记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。如果项目由外部资助，资金的来源和可用性应符合采购管理计划和项目进度计划的规定。

采购管理计划可包括以下内容:

如何协调采购与项目的其他工作，例如，项目进度计划制定和控制;

开展重要采购活动的时间表;

用于管理合同的采购测量指标;

与采购有关的相关方角色和职责;如果执行组织有采购部，项目团队拥有的职权和受到的限制;

可能影响采购工作的制约因素和假设条件;

司法管辖权和付款货币;

是否需要编制独立估算，以及是否应将其作为评价标准;

风险管理事项，包括对履约保函或保险合同的要求，以减轻某些项目风险;

拟使用的预审合格的卖方(如果有)

采购文档

采购文档包含用于管理采购过程的完整支持性记录，包括工作说明书、支付信息、承包商工作绩效信息、计划、图纸和其他往来函件

采购策略

一旦完成自制或外购分析，并决定从项目外部渠道采购，就应制定一套采购策略。应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。

专业服务项目的交付方法包括:买方或服务提供方不得分包、买方或服务提供方可以分包、买方和服务提供方设立合资企业、买方或服务提供方仅充当代表。

而工业或商业施工项目的交付方法包括(但不限于):交钥匙式、设计-建造(DB)、设计-招标-建造(DBB)、设计建造运营(DB0)、建造拥有运营转让(B0OT)，及其他。

交付方法。对专业服务项目和建筑施工项目，应该采用不同的交付方法。

合同支付类型。合同支付类型与项目交付方法无关，需要与采购组织的内部财务系统相协调。它们包括(但不限于)以下合同类型及其变种:总价、固定总价、成本加奖励费用、成本加激励费用、工料、目标成本及其他。

总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况;

成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况;

激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。

采购阶段。采购策略也可以包括与采购阶段有关的信息，这种信息可能包括:

采购工作的顺序安排或阶段划分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标;

用于监督的采购绩效指标和里程碑;

从一个阶段过渡到下一个阶段的标准;

用于追踪采购进展的监督和评估计划;

向后续阶段转移知识的过程

采购工作说明书

依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书(SOW)，仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。根据采购品的性质、买方的需求，或拟采用的合同形式，工作说明书的详细程度会有较大不同。工作说明书的内容包括:规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。

采购工作说明书应力求清晰、完整和简练。它需要说明所需的附加服务，例如，报告绩效，或对采购品的后续运营支持。在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议的一部分。

对于服务采购，可能会用“工作大纲(TOR)"这个术语。与采购工作说明书类似，工作大纲通常包括以下内容:

承包商需要执行的任务，以及所需的协调工作;

承包商必须达到的适用标准;

需要提交批准的数据;

由买方提供给承包商的，将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单(若适用);

关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划。

供应商交付的产品一样，价格才有可比性依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书（SOW），仅对将要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果

测试与评估文件

可基于行业需求和组织模板创建测试与评估文件。它们是控制质量过程的输入，用于评估质量目标的实现情况。这些文件可能包括专门的核对单和详尽的需求跟踪矩阵

成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。成本管理过程及其工具与技术应记录在成本管理计划中。例如，在成本管理计划中规定:

对战略筹资方案的说明;

处理汇率波动的程序;

记录项目成本的程序

定义WBS中用于绩效测量的控制账户;

确定拟用的EVM技术(如加权里程碑法、固定公式法、完成百分比法等);

规定跟踪方法，以及用于计算项目完工估算(EAC)的EVM公式，该公式计算出的结果可用于验证通过自下而上方法得出的完工估算。

计量单位。需要规定每种资源的计量单位，例如用于测量时间的人时数、人天数或周数，用于计量数量的米、升、吨、千米或立方码，或者用货币表示的总价。

精确度。根据活动范围和项目规模，设定成本估算向上或向下取整的程度(例如.59美元取整为1,美元)。

准确度。为活动成本估算规定一个可接受的区间(如+10%)，其中可能包括一定数量的应急储备。

组织程序链接。工作分解结构为成本管理计划提供了框架，以便据此规范地开展成本估算、预算和控制。在项目成本核算中使用的WBS组成部分，称为控制账户(CA)，每个控制账户都有唯一的编码或账号，直接与执行组织的会计制度相联系。

控制临界值。可能需要规定偏差临界值，用于监督成本绩效。它是在需要采取某种措施前,允许出现的最大差异，通常用偏离基准计划的百分数来表示。

绩效测量规则。需要规定用于绩效测量的挣值管理(EVM)规则。例如，成本管理计划应该:

报告格式。需要规定各种成本报告的格式和编制频率。

其他细节。关于成本管理活动的其他细节包括(但不限于):

成本基准

成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。

项目预算和成本基准的各个组成部分，如图所示。先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本；然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本；接着再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线，如图所示。对于使用挣值管理的项目，成本基准指的是绩效测量基准。

最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中。

项目预算=成本基准+管理储备=控制账户+管理储备=成本估算+应急储备+管理储备。如果已知成本基准的预期值，成本估算的预计值，应急储备=成本基准-成本估算

成本估算

成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案;需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案,以优化项目成本。

通常用某种货币单位(如美元、欧元、日元等)进行成本估算，但有时也可采用其他计量单位,如人时数或人天数，以消除通货膨胀的影响，便于成本比较。

在项目过程中，应该随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进行审查和优化。在项目生命周期中，项目估算的准确性亦将随着项目的进展而逐步提高。例如，在启动阶段可得出.项目的粗略量级估算(RoughOrderofMagnitude,ROM)，其区间为-25%到+75%;之后，随着信息越来越详细，确定性估算的区间可缩小至.-5%到+10%。某些组织已经制定出相应的指南，规定何时进行优化，以及每次优化所要达到的置信度或准确度。

进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括(但不限于)人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴、融资成本或应急成本。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。

当不同人有多种估算结果时，主题专家意见更可靠。比如公司政策是5%、财务部要求10%、专家建议15%、发起人要求3%，那么选用专家的15%。参数估算可用作定量的方法来制定项目预算

成本预测

成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更

持续时间估算

持续时间估算是对项目持续时间的定量评估，理想情况下用区间表示，区间的大小预示着风险程度。对持续时间估算文件进行结构化审查，可能显示当前估算不足，从而引发项目风险。

F

范围管理计划

项目或项目集管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围

范围基准

经过批准的范图说明书、工作分解结构（WBS）和相应的WBS词典，能够通过正式的变更控制程序进行变更，并被用作与实际结果进行比较的依据

风险管理计划

风险管理计划是项目管理计划的组成部分,描述如何安排与实施风险管理活动。风险管理计划可包括以”下部分或全部内容:

风险管理战略。描述用于管理本项目的风险的--般方法。

方法论。确定用于开展本项目的风险管理的具体方法、工具及数据来源。

角色与职责。确定每项风险管理活动的领导者、支持者和团队成员，并明确他们的职责。

资金。确定开展项目风险管理活动所需的资金，并制定应急储备和管理储备的使用方案。

时间安排。确定在项目生命周期中实施项目风险管理过程的时间和频率，确定风险管理活动并

将其纳入项目进度计划。

风险类别。确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。风险分解结构是潜在风险来源的层级展现。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。组织可能有适用于所有项目的通用风险分解结构，也可能针对不同类型项目使用几种不同的风险分解结构框架，或者允许项目量身定制专用的风险分解结构。如果未使用风险分解结构，组织则可能采用某种常见的风险分类框架，既可以是简单的类别清单，也可以是基于项目目标的某种类别结构

风险登记册

风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果也要记进风险登记册。取决于具体的项目变量(如规模和复杂性)，风险登记册可能包含有限或广泛的风险信息。当完成识别风险过程时，风险登记册的内容可能包括(但不限于):

已识别风险的清单。在风险登记册中，每项单个项目风险都被赋予一个独特的标识号。要以所需的详细程度对已识别风险进行描述，确保明确理解。可以使用结构化的风险描述，来把风险本身与风险原因及风险影响区分开来。

潜在风险责任人。如果已在识别风险过程中识别出潜在的风险责任人，就要把该责任人记录到风险登记册中。随后将由实施定性风险分析过程进行确认。

潜在风险应对措施清单。如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。

根据风险管理计划规定的风险登记册格式，可能还要记录关于每项已识别风险的其他数据，包括:简短的风险名称、风险类别、当前风险状态、一项或多项原因、一项或多项对目标的影响、风险触发条件(显示风险即将发生的事件或条件)、受影响的WBS组件，以及时间信息(风险何时识别、可能何时发生、何时可能不再相关，以及采取行动的最后期限)。

发现新风险后，需要对其进行记录分析并规划风险应对供应商若有可能把该系统和功能卖给竞争对手，这属于风险识别

供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块项目经理应该审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方风险识别，要先分析、制定应对策略

非关键路径的资源变动，应先检查风险登记册是否已识别此风险并作出了应对措施，如有则实施

团队成员通知项目将不能满足原定的工作时间，这个资源是关键路径上的唯一资源一旦失去很有可能会影响整个项目的进度，属于不确定性，PM首先应该更新风险登记册

供应商的员工能力不够，是隐患，应当成风险记录，即识别风险

在评审会议期间,开发人员识别到存在产品性能的风险。首先更新风险登记册，然后再进行风险评估

风险报告

风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。随着实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险过程的完成，这些过程的结果也需要记录在风险登记册中。在完成识别风险过程时，风险报告的内容可能包括(但不限于):

整体项目风险的来源。说明哪些是整体项目风险敞口的最重要驱动因素。

关于已识别单个项目风险的概述信息。例如，已识别的威胁与机会的数量、风险在风险类别中的分布情况、测量指标和发展趋势。

根据风险管理计划中规定的报告要求，风险报告中可能还包含其他信息

G

沟通管理计划

沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。该计划包括如下信息:

相关方的沟通需求;

需沟通的信息，包括语言、形式、内容和详细程度;

上报步骤;

发布信息的原因;

发布所需信息、确认已收到，或作出回应(若适用)的时限和频率;

负责沟通相关信息的人员;

负责授权保密信息发布的人员;

接收信息的人员或群体，包括他们的需要、需求和期望;

用于传递信息的方法或技术，如备忘录、电子邮件、新闻稿，或社交媒体;

为沟通活动分配的资源，包括时间和预算;

随着项目进展，如项目不同阶段相关方社区的变化，而更新与优化沟通管理计划的方法;

通用术语表;

项目信息流向图、工作流程(可能包含审批程序)、报告清单和会议计划等;

来自法律法规、技术、组织政策等的制约因素

估算依据

概述项目估算所用依据的支持性文件，如假设条件、制约因素、详细级别、估算区间和置信水平

工作绩效数据

在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值例如包括工作完成百分比、质量和技术绩效测量结果、进度计划活动的开始和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等项目数据通常记录在项目管理信息系统(PMIS)和项目文件中

工作绩效信息

从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的绩效数据绩效信息的例子包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算

若有人要求项目经理提供偏离进度计划的任何关键里程碑，项目经理在项目状态报告中应包含工作绩效信息。需要注意的是题目中强调的是收集数据后进行加工处理，那么得出的一定是绩效信息

工作绩效报告

为制定决策、提出问题、采取行动或引起