团队建设——班组为王

何谓王？董仲舒言，王者三画“……天地人也，而参通者，王也”，意即达到天地人和谐为王。对企业而言，可诠释为人机料法环通配协调。为什么“班组为王”？一谓千变万变班组不变；二谓千章万法班组全功。前者讲团队基础，无论组织建制如何变化，班组始终存在；后者讲实施执行，企业经营方略与业务对策，最终都要通过班组实现。

从古代“什”、“伍”，到现代“班”、“队”，“队伍”这种对纪律组织的俗称，直接反映了班组不变的意识，“带队伍”，现在都演绎为管理职能的概括，其本意就是班组长。

广义的班组，可以是末级行政组织，包括财务科、人事部、保安队、小车班；狭义的，是直接作业的末级组织，如木工班、车工班、油漆组、纺丝甲班。

“班组为王”，说的是作业班组在团队建设中的重要地位，班组长在企业中的重要作用。

1、营造生态——班组建设宗旨

营造员工工作的生态环境，应成为基层组织建设的主流意识。班组长用什么人，开会讲什么话，做事用什么方法，问题症结，奖励处罚等等，潜意识中都要以营造员工工作的生态环境为主。什么样氛围能调动工作激情和积极性？能抑制违规违纪的偶发动机？什么样的氛围有利于弘扬企业倡导的经营理念和价值观？

硬环境是设备、工具、材料、厂房，软环境是技术、薪酬、制度、管理。目标规划离太远，愿景理念摸不着，每天都煎熬在关系生硬、野蛮粗暴、消极抱怨氛围中员工，哪管什么企业家情怀、领导品格、宏伟目标？又哪来的工作热情？于是便吵架，便怠工，便来个“自有留爷处”。员工每天做的事，碰的人，承受的管理压力，都是在班组范围内发生的，这就是员工的生态小环境，是可以被重新营造的员工生态环境。这是团队建设的主要追求。

营造小生态环境，班组长的“不脱产”十分重要。与员工同等的作业环境与工作任务，那是一个战壕里的战友，大家一起同甘共苦。让一个指手画脚的来，工作任务不同，利益不同，先就成了对立面，那就很难优化软环境，让员工口服心服加诚服。

2、兵头将尾——班组长是核心

兵熊熊一个，将熊熊一窝。一窝兵，是一个班的兵。“熊”还是“雄”，指的是风气、风格、氛围。好的班组都一个样，和班组长一样的为人脾性、行事作风；不好的班组则五花八门，散漫的，疲沓的，时不时脚疼，时不时头疼。用好班组长，是班组建设的核心。

用好班组长，首先的，不是选用人，而是真正落实管理职权。这不是纸上写写就行的。车间多少天开一次班组长会议？是不是通过班组长向员工安排具体任务？有问题是不是首先通过班组长解决？不越级汇报可越级投诉，不越级指挥可越级监督，是不是首先在班组管理上体现？更不用说按班组建制分派任务、安排班次等等。什么都是你做了，没班组长什么事，班组长就是个“聋子耳朵”，那就不用谈班组建设。这也是很多民营企业的通病。

指手画脚的事，经纵向递解横向剖分，一层层到班组长便戛然而止，转为动手动脚，这就是兵头将尾的定位。传话游戏玩的好不好是管理序列的事，最后一环在班组长；做的好不好是执行的事，首先从班组长开始。在管理流程上明确班组长职权，就要从这个定位入手。

在常态下，班组长不是“官”，不属于管理职能岗位，是和工人一起干活的“兵头”。

3、触手可及——班组组成规则

班组是个习惯称谓，其实我们说的是“作业班”。一个班多少人？班组长能管多大范围？管理界一直有个说法，一个领导的直接下属在4-7人之间，当然，这里指的是“带队伍”的人，但毕竟也是人数。班组长的下属多少人？很少少于8人，有的多达20人以上。从某种意义上说，班组长比任何领导直接管的人都多。为什么步兵班大多在8-16人之间？那是打仗打出来的，是对班组长一般管控能力的判定。

作业班组，有三种组成方式，一是以业务专业为主，如车工班、泥水班、点焊班，纺丝1班；二是按业务流程的一个流程段，如总装班，精加工班，表处理班；三是上述两种的混合班。再结合班次，会出现诸如纺丝甲班、掘进A班之类的班组名称。

无论何种班组组成方式，“看得见、喊得到、摸得着”，是班组长管控范围的要求。看不见，喊不到，工间走动摸不到，就没法管理员工日常行为。班进攻，三三制，班长看不见各组战斗动作，协同命令看不到、听不到，那就各打各的，一盘散沙。

责任专一，权力集中，这是在组建班组时需注意的。不能因日夜班分了甲班、乙班、丙班，三班共同任务，共用资源，就成了“三个和尚没水喝”了。设备带病拼产量，哪个班出故障哪个班倒霉；材料取用挑三拣四，先下手为强后下手遭殃；后道质疵追溯过来，你推我我推你……。共同任务、共用资源的班组，人数少的，在班下面分组；人数多的，则需要共同隶属一个上级，工段或车间。

一般情况下，一个作业班，普通工种可20余人，技术工种最多10余人，特殊岗位可5、6人编班。同时，结合班组长补贴和劳动竞赛，可分为大、小班。

4、有责无权——班组长特征

配置现有资源，落实作业任务，是班组长权力；对公司制度负责，对班组承担的所有任务负责，是班组长责任，这就是责权不等。硬条件，设备、厂房、工装、材料，有什么用什么，班中人员也是人事招聘、车间分配的；软条件，薪酬水平、工艺要求，作业任务，只能遵循不能改变，技术水平也是各员具备、不能挑选的。班组长就是组织大家干活，把活干好。

通过配置现有资源落实各项任务，其实就是班组长的唯一权力。“不脱产”班组长在自身承担生产任务情况下，甚至没有余力在生产过程中实时监督、指导班组成员的具体操作。因此，班组长的管理行为，可以浓缩到根据员工能力、管理要求和作业任务，进行人员与装备的配置这一点上。然而就一点，也可以玩出个丰富多彩。张三和李四搭班可以互补，让王五操作那台新设备容易完成今天产量，给赵六配个没脾气孙七磨磨性子，等等。

凭什么员工听你的？虽然我们说，凭的是班组长人格魅力，但首要的，是赋予班组长配置资源、分派任务的权力，赋予班组长临时处置权与奖惩建议权。形式决定内容，先有管理行为方式，再有员工服从意识，这才是正道。当然，一技之长，品行服众，是任用班组长的首选条件。手上拿得起，嘴上说得起，心上放的起，则是更高要求。

有责无权时，干得风生水起，有责有权时，才可能翻天覆地。班组长是管理团队的预备队，是中高层管理人员的摇篮。“百无一用是书生”，就是因为书生不是“带队伍”出身。

5、行为管理——班组长职能

班组长水平参差不齐是实际情况，往往还有矬子里拔将军的不得已。因此，班组长履行职能可粗可细、可浅可深，要适合班组长行事风格与待人接物的不同脾性，更要利于班组长自身能力和特点的发挥。因此，规范和培训班组长，既要有共同要求，也要有腾挪空间。

班组管理三个对象：行为、资源、任务。行为是连接资源与任务的桥梁，是资源与任务的平衡手段。资源相对稳定，任务不由自主，因此，行为管理是班组长的重点。

班组三类行为管理：

1）劳动纪律：请假销假，规章制度；监督检查员工岗上勤务行为。

2）工艺纪律：生产工艺，安全规程；加工要求与质量要求；落实岗位职责。

3）调度纪律：配置资源，分派任务；互帮互助、协同协作，完成各项任务。

任务管理，包括任务目标，在制品流转与存放，作业方法，作业时间和任务交接。资源管理，包括设备工装使用、调整与日常保养，管辖区域的整理整顿清洁，零散资产与机物料，节能降耗，材料消耗与处理等。

班组长工作格式化，是在实践中训练班组长的重要工具。班前干什么，班间干什么，班后干什么，都怎么干，干的结果怎么表现出来。将班组园地作为抓手，用简约格式的文字和图表表现班组活动结果，定期定人更新，是很多企业采取的有效方法，但须留意形式化。

先有形式，再有内容；先模仿，再创新；由简入繁，由粗到精。

6、分工竞赛——班组建设抓手

一个篱笆三个桩，一个好汉两个帮。班组长忙里忙外唱独角戏，所有责任一人扛与干好干坏一个样，都是班组建设大忌。让大家都来承受来自各个部门、各个系统的管理压力，也是不现实的。企业搭台子，班长挑担子，骨干抬轿子，这台戏才能唱起来。

即使是再枯燥无味的事情，一群人干起来，都有不同的趣味取向。有人谨慎，有人坦然；有人计较，有人粗放；有人爱机械电气，有人爱写写画画。即使是再孤僻的人，即被选任班组长了，都有几个处得来的。有的兴趣相投，有的酒肉朋友，有的乡音可亲，有的同病相怜。把班组管理分成几块，几个人帮衬着，有的看着场地，有的帮着统计，有的小心安全，有的捣鼓设备，让员工不再是一群只管干活的机器，而是生动活泼的人。班组长抓总，统计、质量、设备、安全、宣传，各扬所长，让“五大员”在班组管理格式化、园地化的框架下享受才能发挥的乐趣。格式化、园地化、五大员是开展班组建设的主要抓手。

班组建设是需要企业搭台的。结合生产作业效率指标完成情况与班组建设三个抓手（工具），制订班组竞赛活动规则，建立有效的推动组织，整台戏才能“我方唱罢你登场”，青衣小旦显神通。

组织力执行力，扁平化简约化，产量质量，效率效力，离职率缺勤率，当我们学会先从班组建设上找原因时，班组价值便已跃上企业管理的天平了。相信班组长，依靠班组长，让班组长成为企业运行齿轮箱中不可或缺的主动轮。

小生态环境，不脱产班长；看到喊到建班组，有责无权带队伍；行为三纪律，分工五大员。三个抓手是角色，劳动竞赛搭戏台。这些是本文阐述的主要观点。

写在后面

“班组为王”，强调了班组建设在企业运营与日常管理中的必要性和重要性。文中观点来自笔者长达五十年的工作实践。笔者知道，很多民营企业难以认同这样的做法，他们不是做不到，而是不愿做。企业规范化讲了四十年，班组建设是最为缺失的一环，基础的一环。九零后嚷嚷的“团建”，离开了班组建设，也会沦为大家一起吃喝玩乐的游戏。