优胜劣汰是达尔文的《进化论》中一个最基本的观点，指生物在为了生存的竞争中，适应能力强的能够继续存活，繁衍后代，适应力差的将被自然界所淘汰，它诠释了动物世界的生存法则。在竞争激烈的人类世界里，这当然也是生存的不二法则。为了保证一个团队的核心竞争力，最好要建立末位淘汰机制，不能创造价值的人理应被及时淘汰，末尾的陪跑者出局是必然结果。但一个团队，不可避免的会有末位绩效者，以不同的准则去评判，结果也会大不相同，那么要怎样去考量呢？这就需要通过科学的考核过程和准则，对员工的贡献进行合理的排序，从而奖优罚劣。

末位淘汰机制的设立需要灵活合理。末位淘汰的唯一导向就是为了提升团队的核心竞争力，提高团队的办事效率，提高员工的整体业务素养。但有一点必须引起注意，被淘汰的员工并非一定是能力不行，有可能是岗位错置，这也必须引起管理者的警惕，就像你安排一个科学研究者去扛麻袋，那他即使不是末位，也肯定是末段。这就会造成假象的末位，盲目的淘汰必然会造成人才与资源的双重浪费。因此为了团队的竞争力，末位者必须淘汰，以警惕所有员工，但也要清楚，淘汰并非意味着解雇，而是综合考虑其自身特点进行合理安排，也许会有意想不到的效果。

最近有位公司的创始人见到我大倒苦水：又到年底了，他的公司每年都按照优胜劣汰的机制进行考核，按照5%的比例对员工进行淘汰。但在实际操作中，他却发现了一些问题，干活越多的人出错的概率就大，越坚持原则的人得罪的人就越多，前两年考核的时候，这两种人的得分都低，最终被淘汰。这使得他的员工更加的推诿责任、责任心愈发不高。他不知道今年接下来要不要继续考核，如果考核，将怎样去考核呢？

在他的讲述中，我们不难推断，这个公司的末位淘汰的标准一定存在问题。一个团队，定制末位淘汰的机制的时候，不能简单的考核一个员工当前业绩的好坏，要综合看他的能力和未来发展的潜力，员工的绩效好坏，除去内在的因素，外在的环境影响同样巨大，比如直接领导的指向、同事的配合程度、顾客的难易程度等等，这些大部分并不在员工的可控范围，必须要综合考核。前期设立标准的时候，这些因素也要考虑进去，以免在末位淘汰准则的执行过程中，出现劣币驱逐良币的局面，优秀员工反而被淘汰，中庸者继续浑水摸鱼。

在末位淘汰的同时，对绩效好的带头人，要及时给与晋升职位，薪资上调的奖励，使末位淘汰机制具有更大的警醒作用。对于长期业绩不佳的员工，必须及时进行淘汰，不能放任不管，这样才能快速的提升团队的竞争力。但如果并非消极怠工导致的末位，而是外部因素引起，可以考虑岗位轮换，看效果再进行下一步处理措施，而非直接淘汰出局。合理运用末位淘汰机制，是一个团队保持竞争力的核心法门，需要领导者根据不同环境灵活运用，不断挖掘其中窍门，而非生搬硬套，从而达到最优效果。