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常常有很多的创始人和我这样抱怨说，“婷姐，我的公司规模扩大了，但是各部门之间协调却出现了问题，销售端说产品不行，产品端说技术跟不上，技术端又说需求没说清楚。”这怎么破呢？其实，这很正常，你的组织扩大了，说明你的经营做的很好。但是，可能你的管理的搭建，没有跟上组织的扩大和发展。华为也是在经历了惨痛教训之后，才摸索出了一套让组织分工明确，目标一致，并且能灵活运转的方法。至今，这套方法都在被很多企业学习和应用。今天，我就来分享这个案例。以下，enjoy~一箭易断，十箭难折。道理虽然动听，却不是处处如此。很多公司，规模扩大了，分工明确了，但是各部门协调却出现了问题，做销售的不懂产品，做产品的不懂技术，做技术的又不懂前台业务，部门间各自为政，业务也很难灵活应变。有一个经典的定律可以解释，叫做“华盛顿合作定律”。是指“一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人永无成事之日。”那怎么解决这个问题呢？我们组织的设计就很重要了。说起组织的设计，科层制，是一个永远也绕不开的话题。什么叫科层制呢？科层制这个概念，它最早是由德国社会学家马克斯·韦伯提出的。他指的是组织的权利，根据职能和职位进行分工和分层。纵向上，遵循等级制度原则，下级受上级的管理监督，横向上，员工每个人各司其职。整个组织就像一台“德国制造”的精密机器，有效运转起来。在工业时代，科层制几乎就是组织的同义词，它是能提高我们的工作效率的。但是，今天我们已经步入到信息化和数字化的时代。科层制，显然会有一些不太适应的地方。在科层制的管理下，我们的组织其实是一台比较机械的机器，很多时候是很难灵活运转的，很难及时地调配组织交付，及时响应客户要求等等。为了解决这个普遍的问题，有一家优秀的公司，花了整整十年的时间，不断地去探索、试错和积累经验。最终，形成了一套非常有效的方法。并且，这个方法，还被很多企业学习和应用。这家公司，就是华为，这个方法就叫“铁三角”。今天，我就给大家讲一讲，铁三角是如何冲破科层制的弊端，给我们创造效率，让我们的组织变得更加健康的。1.从“单挑”到“团战”，指令性调配人才任正非有句名言，“让听得见炮火的人，去呼唤炮火。”言下之意就是，让离客户最近的人去做决策。但是，如果仅仅一个人离客户最近，一个人去做决策，显然是远远不够的。其实，这背后有一个故事。年，华为经历过一次惨痛的教训。华为苏丹的代表处，在一次投标当中失利了。当时，华为的竞争对手，采用的是太阳能和小油机电来共同发电的“光油站点”，而华为采用的是大油机电。结果是，竞争对手的运营效率更高，客户当然会采纳一个相对低成本和高效率的方案。华为显然就失利了。其实，这次失利非常遗憾。因为，客户在和华为的同事沟通的时候，已经说过这个要求了。但是，没有很好的传达到产品设计和交付的团队。这是一次信息沟通的失利和遗漏。为什么会遗漏呢？因为客户经理一个人单独和客户沟通，再和产品经理、交付经理沟通。这样容易遗漏信息，还形成了一个尴尬的局面，就是客户线不懂交付，交付线不懂产品，产品线又只


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