《更新夜问》专栏·第篇

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君莫笑

《更新夜问》，为更新学堂学员专属的问答直播栏目，CEO柯洲筛选决策管理者最焦虑的问题，直接提问导师，剖析、改变和提升企业在科学决策、组织发展、营销增长的行为和结果，每周三晚8点常年推出。

本期直播嘉宾：大韩（韩贤金），绩效管理专家、OKR教练，15年人力资源管理经验。

前言

随着对战略落地、团队协同、激活员工、激发创新、推动敏捷等不同的诉求，对传统绩效管理弊端的无力感，越来越多的企业开始尝试导入OKR管理。

学习OKR（目标与关键成果法）与制定OKR并不难，只要在正确的认知和相应的辅导下，所有人都能弄懂会做。不过，如何才能做好OKR，这确实是我们经常被问到的话题。

在实施OKR过程中，不同的角色发挥的作用有所不同。基于在实践落地咨询过程中观察到的现象总结，要做好OKR，组织中不同的人应该把握不同的关键点。

一、组织各级角色应当如何使用OKR

1.高层：身体力行

OKR不仅仅是一个工具，而是一种新的管理模式，与我们现行管理做法、套路有很大的区别，无论对于管理者还是员工，工作方式都有很大变化。

实施OKR，本质上是一场管理变革，而不是一个新工具、新系统的上线。对于任何管理变革，高层支持是前提和关键。

OKR更是如此，高层的支持是50%成功的保证。但高层支持，仅仅是领导挂个名、讲讲话就完了吗？

绝不是这样。我们不仅从形式上需要站台，更需要在精神上通过身体力行让大家真正相信：我们是认真的。

要做到身体力行，有一个必要条件，一个充分条件。

必要条件是，认真做好OKR管理中的每个关键要项。

这些关键要项是：要搞清楚公司的战略规划（或者称之为经营重点与措施），将其变为组织的OKR；要参加OKR共识会，对部门的季度OKR对齐拉通负责；要定期组织OKR回顾会，认真的对待目标责任；要实施OKR复盘会，创造空间让大家坦诚自己的脆弱，不断找虐。

但这些往往会与我们认为的“结果导向”相冲突，往往会被“紧急的事情”所干扰，但我们要时刻提醒自己：OKR是重要的事情，只有专注产生结果的过程，才可能得到结果。

充分条件是，自己也开始使用OKR。

虽然我们认为高管的OKR等同于组织的OKR，但高管也可以设定自己个人的OKR，作为自身目标推动的重点。

前段时间，我们在一家上市公司OKR回顾会辅导中，董事长最后总结时，也将其个人的OKR公布给所有的高管。

因为看见，所以相信。组织的高层，是企业前行的领路人，他的行动，更具有指导力。

2.中层：放松控制

在我们接受的管理学习和实践的管理经验来看：计划与控制，专注细节，应当是管理者的最基本的要求。

管理者的日常工作，应该是这样的：随时对下属发号施令，随时询问下属的进展，及时对下属的行动进行调整。

似乎如果不做这些，管理者应该做什么呢？管理者还有存在的必要吗？

OKR管理一个最大的不同，是让员工进行自我管理，发挥员工自身的主动性和积极性。这不是口号，而是OKR管理的思想本质要求。通过自主，让员工真正的对目标承担责任。

控制与自主，是一对矛盾。在实施OKR的过程中，我们的中层要时刻提醒自己：少管一点！少管一点！我们要放松对员工的控制。我们要鼓励员工，独立负责，独当一面。有奶吃的孩子，永远长不大。

在OKR实施中，我们希望我们的管理者成为教练式领导者、赋能型管理者。我们应该给员工教练，提供支持，及时反馈和认可，打造良好的团队氛围。我们要做一个园丁，而不是一个棋手。

这个转变可能是漫长的，尤其是对经验非常丰富的管理者而言。我们首要做的是，要放松控制。

3.员工：无须完美

实施OKR后，员工需要自己制定OKR。写一个OKR比较简单，但写一个好的OKR确实比较难，尤其是在管理者或教练眼中，员工制定的OKR有很多问题和不足。

这非常正常。对于大多数员工来说，虽然我们过去也定目标，但是我们更多的是制定行动计划，而且还有领导给我们指示和把关。

在这种工作环境下，其实我们并非是一个“思想独立“的个体，我们丧失了真正定义一个目标的能力。这需要不断的训练。

我们不必要一开始就让员工设定一个重点抓得好、效果把握住、策略有创新的OKR，这不实际也不科学。

我们需要通过不断地提问，来帮员工自己澄清思路、打开思想；我们需要通过在执行中反思，让员工自我意识并不断改进。

时刻要提醒自己，没有完美的方案！我们千万不要在设定OKR的时候，花太长时间从而没有时间付诸于实践！完成甚于完美！

4.HR：跳出考核

在导入OKR的时候，所有人都会