引言

无论组织的规模和复杂性如何，每个组织中都包括三种不同类型的工作。首先是运营工作，即管理现有的已知业务，构建相关的组织结构，挖掘其潜力，解决其面临的问题。其次是最高管理工作。该工作普遍存在于所有组织中，不同于其他工作，有自身独特的任务和要求。最后是创新性工作。相比运营工作和最高管理工作，该工作同样与众不同，具有独特的要求。

任何可用的组织设计原则都不能用来组织上述三种工作。然而，每种工作都需要组织起来，都需要整合进一个完整的组织中。需要忘却的争论还有一些需要我们忘记的事情。在组织理论及其实践中，一些最嘈杂、耗时最久的争论几乎没有任何意义。争论者往往摆出“非此即彼”的架势，然而，正确的答案是“兼而有之”，只不过比例各不相同。

（1）关于岗位设计和组织结构，首先需要忘却的是以任务为中心和以人为中心的无谓争论。此处重复一遍已经阐述过的观点：岗位设计和组织结构必须以任务为中心，但是工作安排必须既符合个人意愿又满足形势需要。再说一遍，工作是客观的、非人格化的，而在岗位上任职的是人。（2）与上述古老争论相关的是围绕着等级制组织与自由型组织的讨论。

传统的组织理论只知道一种可用的组织结构，即所谓的等级制组织，也就是由上下级构成的金字塔式结构，该模式既适用于整个组织又适用于其构成要件。传统组织理论认为等级制组织结构适用于所有任务。如今，另一种组织理论正日益流行，认为组织的形态和结构需要保持我们所希望的样子，即它们是或应该是“自由型组织”。组织的形态、规模、任务等一切方面都源于人际关系。事实上，这种组织结构的宗旨就是让每个人都能够“做自己的事”。

首先需要指出，认为争论的一方要求纪律，另一方要求自由的观点显然是错误的。二者同样需要纪律，只不过纪律的分布有所不同。批评者认为，等级制组织授予上级过大的权力。相反，等级制组织首要的作用是保护下级免受上级专断权力的摆布。通过慎重地划定下级的权力范围（也就是上级不能任意干预的范围），等级制组织能够实现这一点。等级制组织使下级能够理直气壮地说“这是我的事”，从而保护下级。

等级制组织坚持一名下级只服从一名上级，其初衷也是保护下级，否则下级可能会陷入相互矛盾的要求、相互冲突的命令、相互冲突的利益和忠诚对象之间而无所适从。正如一句古老的农民谚语所言：“伺候一名坏主人优于伺候两名好主人。”与此同时，等级制组织给予成员最大程度的个人自由。在职者只要履行了分派的职责，就完成了自己的工作，而没有责任从事其他工作。

自由型组织是一种为特定任务而不是想象的“永恒”宗旨设计的组织结构，但其名称容易给人造成误导。自由型组织往往会采取任务小组或团队的形式开展相关工作。自由型组织首先要求团队中的每一名成员高度自律，人人必须做“团队之事”，且人人必须对整个团队的工作及其绩效负责。亚伯拉罕·马斯洛批评Y理论对总人口中占多数的软弱、脆弱、胆怯、易受伤害者提出了不人道的要求，实际上该批评更适用于自由型组织。

组织越自由，成员个人就必须越强大，必须承受更大的压力。在任何结构中，成员个人和整个组织都需要若干等级制组织的要素。组织中必须有人制定决策，否则组织就会陷入无休止的闲谈状态。知识组织尤其需要把决策权明确化，并且清晰明确地指出合法的“渠道”。每个组织都难免遭遇危机，此时除非有人掌握明确的、清晰的、合法的命令指挥权，否则所有人都在劫难逃。

政治家很久以前就知道，政府要顺利运作，好的法律和好的统治者缺一不可。同样，组织设计者必须明白，健全的组织结构既需要基于权力的等级结构，又需要组织任务小组、团队、个人从事长期或临时性工作的能力。（3）从根本上说，上述关于以任务为中心还是以人为中心、等级制组织还是自由型组织的无谓争论，反映了传统组织理论的信念，即存在一个“正确的”最佳原则，而且该原则始终“正确”。换言之，必然只有一个最终答案。

不同于以往“一个正确的原则”，在第二次世界大战结束后的30年中新出现了三种主要的组织设计原则，与法约尔的职能制原则和斯隆的联邦分权制原则共存。团队制原则、模拟分权制原则、系统制原则并没有取代原有的组织设计原则。三者都不是“普遍的”原则，实际上三者都存在严重的结构缺陷，适用范围存在很大的局限性，但三者是组织特定工作的最佳答案、执行特定任务的最佳结构，以及解决许多行业的最高管理和创新等重大组织难题的最佳途径。

设计组织的构成要件时，组织者面临三个问题：（1）组织的构成单位应该是什么？（2）组织内的哪些业务部门应该合并，哪些业务部门应该拆分？（3）不同部门的最佳规模和形态是什么？识别组织中基本构成单位的传统方法一直是分析取得绩效所需的全部业务，这将会得出制造型企业或零售企业典型职能的列表。这种罗列各项典型职能的方法把组织视为机械性的职能集合体。

组织虽然不一定具备全部典型职能，但的确会具备其中的若干职能。如何构建结构取决于所需的成果，各项工作的组织也必须始于所需的成果。关键业务我们需要了解的，不是组织结构中可能包含的所有业务，而是其承重要素，即关键业务。因此，组织设计始于下列问题。第一，要实现企业的目标，需要在哪些领域取得卓越绩效？第二，哪些领域的绩效不佳，即使不至于影响企业的生存，也会影响其成果？

下面是若干实例，表明了这两个问题导致的后果。由于英国玛莎百货公司的创始人有意效仿美国的西尔斯公司，所以两家企业在许多方面都非常相似。但在这两家企业中，实验室的作用和组织地位存在明显差异。西尔斯公司的自我定位是“美国家庭的买家”，实验室的职责是检验购买的商品，因此西尔斯公司的实验室虽然规模庞大、能力高超，且广受尊敬，但在组织上处于从属地位。玛莎百货公司的自我定位是“为工薪家庭开发上等阶层品质的商品”。

因此玛莎百货公司的实验室位于组织结构的中心，实验室而不是买家决定了需要什么新产品，进而开发、设计、检验并生产该产品，此后才轮到买家来掌控。结果，在玛莎百货公司中，实验室负责人是管理层的一员，在许多方面也是首席业务规划师。任何成就突出的企业，其组织结构的核心要素都是关键业务，尤其是那些需要优异的绩效才能实现经营目标的业务。

但同样重要的问题是：“哪些领域的故障会对我们造成严重伤害？我们主要的脆弱点在哪些领域？”然而，很少有人思考这两个问题。大体上，在20世纪60年代的繁荣时期，纽约的经纪界没人思考该问题。反之，如果有人思考该问题，那么就会意识到处理客户订单、客户账户和证券的“后台办公室”出现故障可能会对经营造成严重伤害。

～年席卷华尔街的严重危机，最重要的单一原因就是没有把后台办公室作为一项关键业务组织起来。有一家华尔街企业（美林集团）思考了上述问题，并把后台办公室作为其组织结构中承重的关键业务，因此得以在危机中崛起，成为经纪业巨头。第三，应该思考：“在这家企业中，对我们切实重要的价值是什么？”可能是产品或工艺的安全性，或者是产品质量，还可能是企业的经销商为客户提供适当服务的能力等。

无论价值是什么，都必须立足于组织结构，组织内必须有一个部门专负其责，且该部门必须是一个关键部门。上述三个问题界定了组织的关键业务，这些业务反过来又会成为组织的结构要素。无论其他业务多么重要，耗费多少资金，雇用多少员工，都处于次要地位，显然，它们也必须被分析、组织，并置于组织结构中，但首要