我们在上一小节和前一小节用了两小节的内容，已经把全过程工程咨询模式的概念说清楚了。今天我们继续相关的话题。

任何一种管理模式都必然对应着一种组织模式，组织的概念已在前面第3小节给大家作了介绍。项目管理组织是为了达到项目的总体目标针对这个项目组建的一支管理团队，并根据需要完成的工作任务设置团队的工作岗位，明确岗位职责，并确定各个工作岗位的人员组成，组织通过组织架构图进行来进行构建，它是组织策划工作的一部分。大家还记得吗？项目建设管理模式确定了，工作任务明确了，组织模式也基本可以确定了。

那对于我们全过程咨询服务模式，基本的组织模式又会是什么样呢？方焱用一个比较经典的关系图和大家一起探讨。（如下图所示）

从图中大家可以发现这个图实际上包含了两大块内容，一是项目全过程工程咨询的项目组织架构图，包含了项目从决策阶段到运维阶段，投融资、造价、招投标、设计、监理、评估、运维，全部的人力资源配置以及工作指令关系。二是与业主以及各承包人之间的工作关系。以总咨询师为中心开展项目的咨询服务。

总咨询师就类似于项目经理这样的职务，全过程工程咨询所从事的工作性质是工程咨询类的工作，方焱也觉得“总咨询师”这个名称更能体现其工作性质的定位，同时也建议大家这样来称呼这个职位。

总咨询师是受全过程咨询单位授权，作为项目全过程工程咨询的总负责人，对项目的咨询工作起到统领、协调、组织的核心作用。对专业咨询工程师有利于集约管理、资源共享；对承包人来说有利于协调沟通、监督管理；对投资人来说有利于项目增值，提高效率；对于全过程咨询单位来说有利于统筹咨询、解决彼此信息的不对称。

我们说组织模式实际上是一个项目结构化思维的具体体现，那这种关系图能否把项目的整个全寿命期的各种关系都表示清楚了呢？不能！而且也不具有可操作性，只能作为学习全过程工程咨询模式的参考。为什么？因为总咨询师忙不过来，您发现没有？总咨询师既要向业主进行沟通、协调和汇报；还得面向各承包人进行管理、监督；同时还得管好自己的团队，服务周期又那么长，如果是一个简单的项目还好，对于大一些的综合性项目，他忙得过来吗？显然是力不从心。力不从心，换句话来说就是没精力管得好，管不好的项目就不能保证它的结果是一个成功的项目了。

所以我们在进行组织策划的时候一定得考虑可操作性，既要考虑人力资源成本，还得确保能行得通。这也是方焱向大家分享的一个经验。

而且根据我们国家相关的法律法规，从事相关专业的管理工作，需要获得相应的执业资格证书，能拥有多个不同的执业资格证书的人并不多，即使有牛人可以同时拥有那么多执业资格证书，也不能确保他本人的沟通、协调和管理能力能否优秀。总咨询师的能力要求是非常全面的。方焱一直认为，证书和个人的综合能力不能划等号，有证书的不一定综合能力就很强。

合适的人找不到，是不是这个全过程咨询服务就不用干了？方焱认为可以对上述关系图稍微改进一下，根据专业或工作阶段的不同，再下设专业咨询负责人，协助总咨询师协调、管理本专业、本阶段的咨询工作。专业咨询负责人应有专业资格证书。具体怎么改进，这个组织关系图还真不好画，因为涉及到项目的不同阶段和不同的专业。方焱将在后续的全过程工程咨询在每个阶段工作的相关文章里，依次再来和大家一起探讨，敬请大家