越来越多的企业都在尝试互联网化，甚至一些传统企业也都在尝试。从企业架构来看，已经从传统的自上而下的管理模式逐渐走向节点式组织架构。对于每个节点的小团队，从管理上讲，使用KPI进行绩效考核已经无法适合团队本身的诉求，这时，OKR绩效管理就成为了小团队绩效管理的标配。

首先需要说明的是，什么是小团队？对于团队这个概念，很多人都会认为，“企业中的某个部门是一个团队”，这个想法是错误的。因为小团队拥有共同的目标，且团队所有成员需共同协作，才可以实现这个共同目标，而传统的部门却是每个人都有各自的分工，仅需要完成自己的指标，而团队共同的目标实现与否，对自己的收入影响不大。

那么什么样的协作适合小团队组织呢？例如，为了实现某个目标，将实现这个目标的路径分为若干阶段或若干子任务，只有当所有的阶段或子任务都完成了，那么目标才有可能完成，这样的工作内容才可称之为协作。典型的协作型团队包括：

产品研发团队产品运营团队市场推广团队大订单销售团队这些团队为什么不合适使用KPI进行绩效考核呢？原因有如下四点：

KPI更适合基于个人目标的实现，很难兼顾团队协作的绩效评估；KPI更强调对于固定目标结果的实现，而不是对于未知结果的挑战；KPI是自上而下来制定，更多是满足上级对于某个领域关键指标的要求，而非个人对目标产生认知后产生新的行动计划；KPI更强调短期目标的实现，很难兼顾长期利益；那么，该如何使用OKR呢？

OKR即目标及关键结果，由名称可看出分为目标，以及关键结果。对于团队而言，目标是定性的目标，即团队的目标方向或愿景是什么。通过定义努力方向，则可确定团队的整体工作导向。关键结果则是，为了实现该目标，需要做到哪些关键成果。关键结果是实现目标的必要条件，即要实现该目标，就必须做到这些关键结果，但并不是说这些关键结果做到了，目标就一定能实现，因为还有可能需要实现其他之前没有考虑到的关键结果。

一般而言，对于一个团队，最佳的目标只有一个，但在实践中，往往一个团队的目标会被定义2-3个，而每个目标会设定3-5个关键结果。对于目标制定方，一般为上级与团队负责人共同制定，而关键结果，则是于团队负责人与团队成员共同讨论形成。

在制定目标与关键结果时，目标为定性目标，而关键成果则为定量结果，也就是说，目标仅需使用形容词来描述即可，而关键成果则需要使用具体的数据来描述，并且无需描述具体的实现方法。这一点是在很多实施OKR的企业中，会经常出现的错误之一。

举例而言，某企业软件团队，制定了如下季度OKR：

可以看出，两个目标O都是定量目标，这样就完全变为KPI式的量化考核。而在关键结果KR中，又出现了实现该结果的方法（如“通过60-80篇优质文章，获取不低于10万的粉丝数量”中，“60-80篇优质文章”则为“获取不低于10万的粉丝数量”的具体行动方法）。

因此该企业软件团队的OKR，可以修订为：

由于KR是团队自行商讨的结果，因此在实施过程中，团队成员更能发挥其主动性，同时团队其他成员也会给予很多的参考建议，因为有可能某一个灵感就会让某个成果的实现会变得更加容易。

这就是OKR的魅力，让团队的所有人都具有工作主动性，不断挑战自我的极限，以实现更高目标。