：中层管理者如何统一团队意见

：中层管理者

：年10月14日

：第2节

：职场精英笔记

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统一团队思想的指导方法：有言在先。无论是轮岗、组建新团队，还是想要给现有的团队改革，管理者的第一件事都要是有言在先，找团队每个人聊一遍，减少开展工作的摩擦阻力。

1、新入职员工怎么聊？

在新人还未进部门前，就要把新人进部门后所有有可能遇到什么常见问题，包括团队规章要求、公司负面、员工的个人情绪、以及常见大概率会发生的事情对他说清楚，叫做有言在先。新人对公司的认识如同白纸，在新人这张白纸上画规则比等他成为油条后画规则容易，这就是高效管理的必要手段。

①　向其提供帮助。为新入职的员工做清晰的规划，讲清楚其发展路径，让对方清晰自己接下来要做什么，能够获得什么，什么时间要达到什么水平。对方目前擅长什么，短板是什么，你能给对方提供什么帮助等。

规划时间节点建议为1年，并且要跟对方反复确认。规划路径是为了帮员工消除迷茫，建立信任。新员工转正目标一般非常明确，但是一旦转正就容易陷入迷茫，所以要为新员工做中长期规划，让其有清晰的目标。

②　向其提出要求。要培养新员工得到和付出是对等的意识。公司可以为你提供相应的发展空间、学习机会、丰厚的报酬，而你需要如何完成工作、遵守规则、配合管理。

如：不能迟到，这个事情很多人觉得不要小题大做。如果一个部门的风气是有人喜欢迟到，那么他一天的状态都会受这个坏习惯影响，缺乏严谨，缺乏效率。团队其他的人也会受到影响，久而久之，整个团队的氛围会非常糟糕。

再如：我（管理者）对部门的要求比较高，所以希望你能严格要求自己，不要把自己以前的坏习惯带到团队中来，不要用无所谓的态度对待工作。你对管理者有什么意见，一定要私底下告诉我，既不要在会议上提出来，也不要不提出来。

③　设立规矩。当员工连打印纸没有了这种事情都要反复找你时，管理就出了问题。他第一次来找你的时候，你就要讲清楚他的职责是为公司解决问题而不是提出问题，所以找负责人提问题的时候要带着解决方案，超过自己能力范围的工作自己要讲清楚需要什么帮助。同样的问题不要反复出现，提升自己解决问题的意识和能力，对自己的成长负责。在团队中不要养成讲苦劳的习惯，没有效率，没有战绩的团队就是一潭死水。

：跟员工有言在先是为了减少管理的阻力，沟通后要反复确认达成共识。有言在先在于防患于未然，事情发生后员工有预判和解决问题的能力，减少异议的声音。如果刚开始管理者由于不好意思或懒得有言在先，等出现问题时再补窟窿，成本是翻倍的。

比如：由于某人上班迟到的风气影响整个团队的战斗力下降，团队不能保本需要裁员或砍掉整个团队时，迟到的人不会觉得是自己的问题，他会归结为管理者的问题。他会觉得我一直都是这样做的，没有任何问题，你管理者也没有跟我讲过，现在为什么连我们最基本的权益都不能得到保障。有些问题可能会让你难以启齿，等到问题发酵和大爆发时，就容易引起管理事故，甚至需要公司出面处理。

所以管理者讲清楚和反复确认达成一致后，甚至需要打印出来签字挂在墙上，时刻提醒大家。任何人再犯错误时按照规则进行处罚，引以为戒。处罚不是目的，是保证团队集体利益的手段。管理者要做出相关的管理文档工具辅助管理，如《新员工访谈表》、《新员工常见问题表》、《团队规章制度（包含处罚规则）》等。

最简单的统一团队意见要从人资做起，团队要和人资有言在先，双方需要怎样配合工作，哪些问题由团队管理者与新人沟通，哪些问题由人资与新人沟通。

2、老员工怎么聊？

①　先团结少数人。面临新决策或改革，老员工拒绝改变时，管理者要优先找到团队中支持拥护你的人，这部分的人可能只是团队20%的人，先向他们提出要求，在办公室或吃饭等私下告诉他，接下来准备做什么，有哪些方面的改变，为什么这么做，准备做到什么程度，需要你的支持和表态。跟这部分拥护自己的人讲清楚，反复确认，得到他们的支持。

先团结少数人，剩下60%的人是观望的人，一旦看到有人支持时，他们也不会抗拒，容易追随大部队，而剩下的20%拒绝改变的人就逐个击破。

如：团队组织团建训练前，先找到拥护你的人提前跟他讲，你要带着团队做团建，什么时候做，需要他的带头配合支持。获得他们的支持后，就可以在会上讲团队准备在什么时候做团建训练，希望大家积极配合，最后对于少数不能服从的人逐一面谈，做动员工作。当团队中三分之二的人愿意支持管理者时，这个团队的管理就是合格的。

②　小题大做。管理者要利用小事情向员工传达自己对于原则的坚持和对底线的态度，不要让团队成员不断试探你的底线。如：当团队中有人上班时逛淘宝，做与工作无关的事情，你可以找到这个人跟他讲：这个事情你做得不对，对团队氛围、士气会造成严重的负面影响，我会在会上指出来，但我需要你的支持。小错误，大惩罚，不姑息，大家就会避免出更大的问题。千里之堤溃于蚁穴，小小的蚂蚁穴不及时除掉，整个工程就白建设了。

③　管理者要敢于批评指正小伙伴的错误，批评后要懂得沟通。如不支持团建训练的少数人，管理者要以团队的集体荣誉要求他们，对他们不团结团队的行为提出批评，并且要解释清楚为什么这样批评他们，因为管理者要对团队共同的利益和荣誉负责，任何有损团队团结的行为就是在与团队为敌，所以请每一个人支持团队的工作，有难处可以讲出来大家一起想办法，但是不要搞特殊化。管理者需要让团队成员知道1、我是讲原则的人，2、我是关心你的人，这样耐心和你沟通是不希望你掉队。管理者如果只批评，不解释不沟通就会失去人心。管理者需要有换位思考的能力，要学习心理学，既要坚持原则，又要俘获人心。

管理者必须坚持原则，如果管理者不能坚持原则，让有些人有空可钻，就会出现兵熊熊一个，将熊熊一窝的局面，无法团结团队，使团队成为一团散沙。

管理者在小题大做时要做好挨骂或其他损失的准备。管理者要有这样的勇气和决心，如果没有就不可能管理好团队带不出有执行力的团队。

管理者想要赢得团队的认可，1、你的能力强于他们多，2、以德服人，做他们做不到的事，坚持他们不能坚持的原则。3、关心帮助他们。能力这一点不能持久，因为管理者不可能比团队的每一个人强，管理者如果只招比自己弱的人，团队也不会有大发展。只要功夫深铁杵磨成针，启动你的所有资源帮助他，利用你所有的时间关心他。哪怕事情没办成，他也一定是认可你的。

举例：部门有个新人被另一个部门的负责人教训哭了，我作为团队的负责人知道这件事后，二话不说就去找那个管理者为自己的小伙伴出头。直到一年后一次偶然的机会，他告诉我就是因为这件事情，他很服我，他知道我这个领导是值得跟随的。

营销团队里有个刺头，业绩好就是不服负责人，他的负责人每天下了班就找他聊，花了一年的时间和这个刺头终于统一意见达成一致。给大家分享一个故事：有个秀才家旁边住了一个泼妇，天天骂街，五花八门的骂法，他很讨厌。有一天秀才走在街上被别人撞到了，对方还不讲理想打他，秀才非常生气就开始骂撞他的人，骂的都是平时从泼妇嘴里听来的话，骂完秀才自己都震惊了，因为他从来不骂人，也不会说这种难听的话，却被泼妇深深的影响了。这个故事告诉我们，不管别人喜不喜欢，只要你每天讲，他都会受到影响。在一个相对封闭的环境中，人对信息的接受与喜好无关，会受到潜移默化的影响。

管理者要有这样的意志力和魄力，如果我连你都搞不定我能搞定谁？换句话说，如果我连你都搞定了，还有谁是我搞不定的！如果团队里有人自恃功高，不服管教，管理者宁愿想别的办法也不能留这种人在团队里，更不能受他的威胁。如果业绩王让你给他涨薪，不涨薪就离职，这种人不要留。否则管理者的权威何在？负责人要有预防危机的意识，一旦发现团队中有这样的人，立马找人事储备人才，想尽一切办法扩大招人途径，提升薪水，绝不留“隐患”在团队中。哪怕有人替他说情，你宁愿得罪这个人也不能让步。

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