北京中科白癜风刘云涛 http://www.txbyjgh.com/axhd/m/1939.html
谈到技术领导者有哪些具体的工作职责，每个企业都会给出不同的答案。但是有一项工作至关重要，是任何一个技术领导者都必须要解决的问题，那就是“如何帮助团队成员获得成长”。团队成员是高效团队的基石，每一块石头出了问题，都有可能动摇整个团队。因此，我们总结了五位技术领导者在“如何让技术团队获得成长”这个问题上体会和实践。五位技术领导分别来自不同的行业，但总结的方法却有共通之处，希望给大家启示。做不熟悉的事儿，争取去抢老板的工作贝壳金服CEO、TGO鲲鹏会北京分会会员孔令欣最终还是要给对的人对的舞台，领导者要让大家知道在公司里能学到东西，这也就代表你要把做熟悉事情的人手中的东西拿出去给其他人。我的团队有一个文化，我们从来不去干自己会的事，或者说我们争取去抢老板的工作。这个在中国很忌讳，觉得去抢老板的工作会让老板心里不爽，甚至老板觉得自己受到威胁就把你炒掉，这是一个发展慢的公司的思维。因为一个萝卜一坑，每个萝卜都找准自己的坑就好了。在一个无数机会就差有人能落地的公司里，如果没感受到压力就代表没挑战，没挑战就代表你天天在做会的事。所以我们有这个习俗：把会的事让给不会的人去做，这个过程中他们必然会摔跤，你要去教会他们。但在这个过程中他们对于公司会产生高度的认同感，因为他觉得他在这学到了东西，有进步和提升，他的职业生涯被照顾到。而恰恰这些你让出去的东西，反而是你做最好的东西，这是一个很有趣的概念，你要把做得最好的东西让给其他人去做，这时候你才有时间去做那些其他任何人做不好的事情。一对一沟通，助他们在成长路径上发现问题、解决问题AdMaster联合创始人兼CTO、TGO鲲鹏会上海分会董事会成员洪倍大概两年前我开始做一件事情，每半年我会找所有研发人员中的非直线下属进行一轮一对一的沟通。员工面对直属上司，有些时候话不敢说，不愿说，或者不知道如何说。越过这个层级，通过保密的沟通，跟他们交换看法，交换经验，去帮助他们在成长路径上发现问题、解决问题。我每半年会花8-10个整天做一次这样的沟通，其实就是教会员工如何更好地给自己设定未来半年的目标：你希望达到什么样目标，希望自己有哪些成长，你的目标需要你的上司和同事怎样的帮助，你希望自己怎么帮到团队和同事。因此每半年的一对一沟通，一般在半年度的绩效Review前的进行，也就能在绩效Review和下一个半年目标制定时给到他们一些合理可行的建议；也能帮到公司更好地发现创新机会、改善团队体质、调整战略规划。聊过这么多工程师、产品经理、支持运营同事后，我发现，虽然每个人发展速度有快有慢，但是职业生涯前十年基本都是三个阶段。每个阶段也是两到三年，也许这也是每两到三年都是离职换工作的高峰期的原因。因为当一个员工处在这几个阶段的过渡期，公司对他的定位，如果不能让他看到转型或上升的希望或机会，他可能就会选择离职。第一个阶段：提升专业能力，努力做到不给别人挖坑无论是技术、研发、撰写文档还是分析数据都是专业技能，这些技能通俗点说叫“要保证自己不给别人挖坑”，这是第一个两到三年，学不会专业能力，总给队友挖坑，就很容易被淘汰。第二个阶段：培养职业素养，避免别人给你挖坑第二个两到三年是职业素养，职业素养是懂得合理的拒绝需求，合理的排优先级，合理的管理时间。一般这个阶段，也时常会作为师傅带新人：教新人做事的方法，审核代码质量，教会信任分析问题的逻辑，也就是避免别人给你挖坑。第三个阶段：磨练商业嗅觉，寻找身边哪里有坑到五六年过去，人一般也分化成两批，一种是管事的，一种是管人的。管事的人，能解决艰深的问题，但不擅长或不愿意去


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