企业如何做好薪酬绩效，如何把钱分好，是众多老板最头疼的事情。任正非曾经说过：华为公司发展到今天，他自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上他没有犯大的错误。可见，如何把钱分好，对一个企业的重要性。

在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业持续发展的动力，不是人才的问题，而是利益分配的问题。也就是说，他认为，好的利益分配机制才是企业持续发展的动力。

但是，现在很多企业面临绩效薪酬三大困扰：

困扰一：真是太难了，底薪给提高了，提成也给增加了，股份也给划分了，可员工为啥就是没有干劲呢？

困扰二：只愿意干钱多的事，新业务，盐碱地无人干。

困扰三：业绩没增长，薪酬总包反而增长了，优秀的人才留不住，平庸的人不愿走。

企业究竟如何提升绩效，如何合理做好奖励？如何把钱分好才能够起到最大化的激励效果呢？

这是一个管理学家、企业家和一些管理者不断思考和研究的问题，每一个企业在这个问题上都面临着诸多的挑战和烦恼。

比如，企业究竟应该拿出多少钱来用于分配才合理呢？

这个分配具有科学性吗？还是由老板拍脑袋、会哭的孩子有奶喝而决定的？

企业如何能够做到按照价值贡献，而不是以“固定工资＋定额奖金”的平均主义大锅饭来确定员工的利益分配？

如何运用好科学薪酬的机制，让团队一起干和争着干？

在行业不景气或者企业效益下滑的时候，又该按照什么样的原则对薪资水平进行调整？

国内很多企业还停留在“配多少人，干多少活”的阶段，并在任用人时，习惯性将学历、工龄、社会职称等作为薪酬的考量因素，但事实证明，这样的薪酬制度不仅不能为企业增加效益，还制衡了企业的长远发展。

反观华为，实行的是基于岗位责任和价值贡献的分配体系，建立了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬制度。

一、以岗定级：建立职位和职级的关系

针对以岗定级，华为做了两件事情：

第一，对于每一类岗位确定岗位序列，例如研发岗位序列、市场岗位序列等；

第二，对职位序列进行评估，评估的重点在于职位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等。

做完了这两步，就建立了一个职位和职级的对应关系。

二、以级定薪：界定工资范围

华为的薪酬使用的是宽带薪酬体系：

对于每一级别，从最低到最高都有长长的带宽，每一个部门的管理者，可以对自己的员工，根据绩效在这个带宽里面进行工资调整。

在同一级别里面，可以依据员工的绩效表现，在每年的公司例行薪酬审视中，或者当员工做得特别优秀时提出调薪申请。

由于不同级别之间的薪酬区间存在重叠，员工即使不升级，只要持续贡献，绩效足够好，工资也可以有提升空间，甚至超过上一级别的工资下限，这样有利于引导员工在一个岗位上做实做深做久，有助于岗位稳定性。

三、人岗匹配：人与岗位责任的匹配评估

员工与岗位所要求的责任之间的匹配，以确定员工的个人职级及符合度。

人岗匹配最核心的是看他的绩效是不是达到岗位的要求、行为是不是符合岗位职责的要求，另外，还包括一些基本条件，比如知识、技能、素质、经验等。

四、易岗易薪：